波特五力模型最常用的一种竞品分析工具。要想回答这两个问题，就要用到波特五力模型，五力模型通过对行业内的竞争格局进行梳理和分析，帮助企业找到并占据有利于自己的生态位，

　　波特教授认为，任何一个行业领域，都存在着五种基本的竞争力量，它们是同行业现存竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。

　　这五种竞争因素决定了整个行业的利润空间，尤其是在市场总量及市场规模触顶的一些行业里，各个企业之间的竞争格局依然有很大的腾挪空间：企业与企业之间竞争力量加强，势必导致竞争加剧，如果优势不足那么企业对整个目标市场的控制力度将逐步减弱，进而导致利润水平降低。

　　用波特五力模型来分析一个行业的整体竞争格局，能够帮助我们找到要对标的竞品并通过产品创新占据有利的生态位，更好地维护自身的竞争优势，进而获取足够的盈利空间。

　　这类竞争对手是企业所面对的最强大、也最直接的一类竞争对手，如果要从他们当中选取竞品分析对象，要特别关注业内有多少家这样的竞争对手、他们所处的业务阶段以及应该选取哪几家作为重点分析。

　　虽然这类竞争对手最多，但对他们进行深度分析也能找到一些机遇，因为业内竞争者的产品和服务同质化太严重，这恰恰蕴含着潜在的竞争机会。

　　而且越早进入该行业的竞争对手，越是会出现各种负面反馈，尤其是老用户退出、新生代用户交互体验质量差等很容易让竞争对手“负伤而行”。这样的竞争对手在推出新功能方面越是乏力，导致其在新客获取、交互体验、变现方面的能力越容易消散。

　　如果选定这样的企业作为竞品分析的对象，通过对其产品版本更新迭代的分析、新增功能的分析，以及网络上的负面评价，很容易找到制胜的差异化作为创新的关键点。毕竟，攫取利润能力的关键依旧是相对成本优势和差异化。

　　如果把同行业竞争对手作为竞品分析的对象，可以通过对以上这些因素的分析，了解到同业竞争市场的整体现状im电竞官网，指导产品经理制作针对性的竞争措施，实施差异化创新，不仅会影响企业在市场中的相对地位，还能提高溢价能力。

　　既然是潜在进入者，就意味着他们可能尚未在行业里出现，这时的竞争分析，重在市场预警，一旦他们出现在市场上，就会导致现有的产品和服务价格下或成本上升，进而削弱我们的盈利能力。这类竞品在没有推出正式的产品之前，很难辨别出来。因此，面对这类潜在竞品，我们只能通过构建进入壁垒把可能潜在进入者挡在外面。

　　通过为客户提供服务支持，将自己的产品纳入到客户的运营过程中，或者通过提升客户对技术建议的依赖性，来增加客户的转换成本；

　　在本行业的主流渠道里持续推广产品，那么潜在进入者不得不花费更高的成本或开辟的渠道来营销自己的产品；

　　在技术优势、专业知识、行业经验方面快速积累，降低了产品迭代成本，那么潜在进入者刚入场时未必能赶上；

　　充分研读行业里的法律法规和准入政策，不仅提高了潜在进入者的进入门槛，还提前让企业充分意识到潜在进入者的进入行为，让企业有机会了解潜在竞争对手的产品，有时间制定应对的反击战略；

　　构建竞争壁垒防止潜在进入者是未雨绸缪。如果竞品分析的任务紧迫，这一块可以暂时搁置，把时间和精力放在四力上。

　　替代品的出现，限制了企业的投资回报率，因为它们的存在很快就能满足市场的需要，产品的定价也有了上限，而且替代品的性价比越高，盈利能力就越吃紧。现在的AI，就是很多行业的替代品。

　　找到这类竞品，并对其展开分析有助于确定应对替代品的解决方案。但在实践中，替代品无处不在，只是令人难以置信，比如，对一些用户来说，微信的替代品是知乎、头条、抖音等。所以，替代品有两个显著特征：一是性价比高；二是替代品所属的领域利润，因为用户改用替代品的转换成本也低。

　　很多企业的产品和服务，都依赖于领域的供给。就像我们做智能建筑的，即便自己的定位是科技企业，我们也要依赖于智能化设施设备厂家提供的技术知识，小到一个摄像头，大到整栋建筑的安防系统，一旦供应商不再给我们提供知识培训，我们的产品在买方眼中可能只剩一个壳子。这也是企业和产品经理要懂领域知识的原因所在吧。

　　因此，在分析竞品的过程中，我们也会把供应方考虑在内，因为他们的供给决定了我们产品解决方案的质量。所以，对供应方的分析，可以从以下几个方面考虑：

　　供应方的行业梯队及产品分布情况，如果过于集中的话，他们就有很强的议价能力。相反，如果比较分散或梯队跨度较大，对提升企业的产品质量。

　　供应方的产品在市场上有哪些替代解决方案，如果企业掌握到这些信息，那么供应方的议价能力将受到影响。

　　供应方提供的产品和信息在本行业中客户眼中的重要性，将会影响供应商是否会慎重地保护你们的合作，从而进一步影响议价能力。

　　在做竞品分析的时候，把供应方作为竞品分析对象，可以基于他们的产品和自己对客户需求、应用场景的理解，转化为企业的知识库，以此来指导产品研发。

　　很多客户都期望企业能够降低产品价格、提升产品质量、提供更多的服务，以此让竞争对手之间展开竞争，从而降低整个行业的盈利能力。

　　因此，在做竞品分析时，更要注重对买方的分析，如购买频次、购买数量及购买集中度、在买方采购中成本占比、是否标准化的产品、盈利水平、一体化能力、产品质量对业务影响程度、买方已经掌握的产品信息和拥有的资源...这些因素能帮助企业判断哪些买方会作为议价优势。

　　在选择竞品对象时，把买方议价能力考虑在内，通过这些影响因素作为竞争预警，能大大提升企业的竞争优势。另外，根据对这些因素的分析，选择什么样的买方作为目标客户，也是一项重要的竞争战略，即细分市场战略。毕竟找到议价能力最弱的买方，就相当于提升了自己的产品创新地位。

　　我们在做竞品分析时，总是习惯参考直接竞品，其实，要想通过竞品分析真正地找到竞争优势，还需要兼顾来自竞争力量的威胁。在选择竞品时，可以结合行业特性从这五种力量中进行组合，比如两家直接竞品、一家替代品、兼顾潜在进入者（or兼顾买方or兼顾供应方），综合考虑，以提供竞品报告的参考价值。

　　3、如果你所在行业的总体规模是固定的，挤压竞争对手占据更大的资源和市场是在所难免的。但要实现良性增长，可以考虑与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和更大的市场。因为在安索夫矩阵的指导下，存在着更广泛的新市场。